大成食品（亞洲）有限公司董事會主席韓家寰的午餐很簡單，餐盒裡僅僅是幾根雞肉腸而已。不過特殊之處在於，只要上網輸入包裝袋上的安心碼，就能知道這幾根雞肉腸的出處，甚至，連養雞農戶的資料也能一目了然。“就像 Facebook 一樣，它可以追溯到這塊雞肉是哪個農場哪一天出的廠，又在哪一天做成了食品，還附上分析報告。”韓告訴《環球企業家》。

　　這是這家中國最大的雞肉加工商過去 10 多年來賴以成功的安全邊界：把全程可追溯模式發揮到極致。韓深知建立全產業鏈運作模式的重要性，以此將食品安全風險控制到最低。大成不僅有飼料、養殖到雞肉加工業務， 2009 年，還推出“姐妹廚房”品牌，直接面對終端消費者。以此構建從養殖場到消費者餐桌的完整供應鏈。

　　最性感的話題莫過於這家臺灣企業如何在大陸雞肉市場摘得桂冠的故事。它是 2008 年北京奧運會雞肉的指定供應商，也是國內肯德基、麥當勞、德克士等速食連鎖店最大雞肉供應商之一，其 2010 年總營業額為 95.52 億元，其中雞肉銷售額為 45.28 億元。從銷售額來看，大成將競爭對手遠遠地甩在了身後。

　　但從一開始，大成在大陸市場是從做飼料提供商起家的。 1990 年，這家臺灣第二大食品企業收購了瀋陽的一家飼料廠。雖然當時國內飼料市場最大的企業是泰國正大集團，但大成憑藉著在豬仔飼料方面的優勢，迅速打開局面，並很快成為公司主要營收之一。 2010 年，其飼料收入為 40.68 億元，占公司總營收的 42.6% 。

　　之後，韓將大成的業務擴展到雞肉市場。韓的殺手鐧是複製大成在臺灣的成功經營模式：“公司 + 農戶”。好處在於能節約成本，並使農戶和企業共同發展。但挑戰也顯而易見：中國農村經濟發展相對滯後，農戶的養殖規模相對較小且衛生條件不容樂觀。倘若監管不到位，很可能出現大範圍違約。

　　最大問題還是誠信。韓家寰表示，取得農民的信任是非常不容易的。大成在來大陸 22 年裡，未出現一例對農民違約事件，即使在禽流感暴發給農戶造成巨大損失時，大成都主動承擔了損失。“承諾對農民的事，就一定要做到。”他說。

　　韓家寰出生在臺灣，祖籍山東，排行老六。 1957 年，其父親韓浩然在臺灣成立泰東農產加工廠，從事壓榨食用油生意。

　　 1982 年，從美國芝加哥大學畢業後，韓家寰回到臺灣，迎接他的卻是一個公司即將破產的壞消息。當年，由於父親為朋友公司擔保，結果朋友跑路，作為擔保人的大成隨即被查封，而且還要償還 5000 萬美元的債務。韓家寰主動請纓為公司分擔壓力。他運用自己在管理專業方面的知識，一方面精簡部門，縮減不必要的支出，一方面與律師、銀行協商，終於在朋友幫忙下，大成免遭查封的風險。此後三四年時間，大成一邊經營一邊償還外債。

　　他的能力很快得到了家族的認可。 1985 年，韓家寰任大成集團執行副總。 1986 年，大成集團已經成為臺灣同行業中的佼佼者。作為“亞洲四小龍”之一的臺灣經濟當時正高速發展，島內經濟形勢一片大好。韓說：“那時到處都在投資，到處都是做金融的人。整個島都瘋了。”美國《時代》週刊把臺灣形容成一座“貪婪之島”。由於證券市場的泡沫不斷擴大，很多做實業的人士也都試水證券市場，大成也不例外。 1986 年大成也成立了證券公司，準備在證券市場大幹一場。但亞洲金融危機改變了一切。 1989 年，臺灣的證券市場崩盤，股市從 10000 點跌到了 2000 點，哀鴻遍野，大成損失慘重。“人總是要學習的。有了這次教訓後，我們清楚自己的核心競爭力是食物供應鏈，所以更加專注自己擅長的領域。”韓家寰回憶說。

　　痛定思痛後，韓決心專注於飼料細分市場。實際上，早在 1978 年，大成就與美國一家公司合作走向專業化飼料之路—從過去的雞、豬共用飼料，發展到提供細分的雞飼料、豬飼料，甚至精細化到能夠為不同成長期的禽畜提供飼料，建立不同大小、不同成分的不同生產流程。大成“完全飼料”的誕生改變了臺灣飼料以進口為主的格局。 1993 年，大成發展為臺灣第一大完全飼料企業。

　　韓家寰開始把目光瞄向大陸市場。 1981 年，他在美國學習時曾經接觸到大陸去美國留學的人，改革開放這個詞讓他記憶深刻。在一次學校組織的學術交流中，他特意做了一個“四個現代化報告”。

　　 1990 年，大成先後收購深圳遠東麵粉廠和瀋陽一家飼料廠，後者迄今仍是遼寧最大的飼料生產企業。並進入養雞和雞肉加工領域，希望複製其在臺灣已經成熟的“公司 + 農戶”模式。

　　控制農戶分散養殖風險的第一步是在大成的種雞廠。所有的通風、餵料、光、溫都由電腦控制，種雞廠的雞蛋經過挑選和消毒處理被送到孵化廠。在孵化廠，一枚種蛋要變成一隻健康的小雞被劃分為 40 個步驟，並建立了一套嚴格的品質標準—這導致大成的出雛率不到 85% ，而行業的平均水準則在 90% 左右。但如此精挑細選，確保了種雞的品質。

　　經過疫苗檢疫後，出孵化場的小雞到達簽約農戶手中。大成對簽約農戶亦嚴格挑選，不僅要求位置好，而且衛生條件、養殖規模都達到一定程度，少則十萬隻，最多上百萬。為了達到食品安全的絕對保障，大成有 600 多名檢疫人員，在全國設立 100 個中央控制點，以收集傳輸肉雞產業鏈各環節資訊，保證全程無縫隙的點對點控制。目前，大成的簽約農戶已達 4000 多戶。

　　大成與這些農戶形成了緊密的利益共同體。 2005 年左右禽流感暴發，農戶大面積受損，大成原本可以“天災”之由不承擔損失，但是韓家寰堅決不同意，大成花了 1 億多元從農民手裡“回收”—這一舉動不僅贏得了農民的尊重，也提高了大成雞肉的市場信譽。

　　韓家寰並不打算用集中養殖的自建大型養雞場取代“公司 + 農戶”模式。他認為，農民和企業應該各司其職，如果所有雞都收歸大成養殖，一旦出現疫病等安全風險，則全盤皆輸。大成同時也為農戶修建養殖場、申請貸款給予相應支援。“農民對自己飼養的動物是有感情的。這就是 " 公司 + 農戶 " 模式的競爭力。”韓說。